来源 | 节选自《重新理解创业》

作者 | 周航

对任何公司来说，战略都是决定命运走向的关键问题，但我们都知道，找到一个真正好的战略往往是很难的。

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概念先行还是问题驱动

为了找到正确的战略，第一个问题需要弄清楚我们的战略应该从哪里出发：到底应该是概念先行，还是问题驱动？

什么是“概念先行”？

互联网这个行业发展很快，几乎每年都出现新的概念、新的名词，让人眼花缭乱，比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等。

大家很容易把这些新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势，甚至想当然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求，还有些人会为了追赶这些新概念而去创业。

我就见过一家卖饮料的公司，居然说自己的战略是“引领消费升级的趋势”。

虽然消费升级可以说是中国社会当下的一个大方向，但是作为一家公司，把自己的战略定位为“消费升级”可能就会有问题。如果是卖饮料，也许更应该考虑的是如何解决用户的需求，能为用户提供什么样的差异化产品，能带给用户怎样独特的体验。

那么，什么是“问题驱动”呢？

以易到为例，我们当初的出发点是真正从解决问题本身出发的。

我关注到身边的问题，比如说出差打不到车，我就想是不是可以有更好的技术手段去解决这个问题，于是我模糊地感觉到可能基于“智能手机+3G网络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性。

从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。

而且，当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力，也就是我们常常说的不忘初心。

如果你的出发点只是要抓住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初心，就会很容易放弃，这可能就是我们常说的“投机”。

所以，我认为你在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。

现在我作为一个投资人，特别关注的就是创业者为什么要做这件事情，创业者内在的驱动力是什么。

如果他说我这个项目是VR（虚拟现实技术）、AI（人工智能），只有一个概念，那他解决的问题其实是模糊的，我可能就会认为他容易陷入概念的陷阱里。

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甄别需求的真伪

既然创业的出发点是解决问题、解决需求，那么接下来的问题就是如何去甄别需求，即这个需求是一个真需求还是个伪需求？

很多时候，创业者容易有执念，觉得自己想到一个主意，就会有相应的需求。但这个需求可能只是一个非常个人化的需求，甚至都不是一个真实存在的需求。

这样的创业项目比比皆是。

我有个朋友说自己要创业，想做一个搭载在互联网上的祭祀园。他说爷爷走后一直心怀思念，可又不知道去哪里纪念，所以产生了这个想法。

我很尊重他的想法，但直观感觉这并不是一个普遍的需求，于是我建议他试试其他项目。最后他没做祭祀园，选择了一件在市场上有着更大需求的事情并坚持做了下去，现在也取得了巨大的成功。

所以，判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。

对此，我总结三个标准，即强烈、普遍和频繁。

第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。

不愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数较低；反之，如果愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数比较高。

第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。

易到当时在强烈标准上没有问题，因为用户愿意付费，但在“普遍”这个标准上出了问题。长期以来，我们给产品的定位和战略都是针对商务人士，而不是面向全网人群。

我认为有这样需求的人很多，所以也很自信，就在营销上全方位推广。可我想不通为什么获客还是很困难。现在想来不是营销的问题，而是战略的问题。虽然用户是存在的，但就像海里捞沙一样，很难捞到精准的用户。

事实上，一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制地去满足更多人的需求，这是互联网的本质价值。

第三个标准是频繁，需求的本身概念应该要是一个高频需求。

如果你找到一个大众的、强烈的、频繁的需求，这个生意将会非常梦幻。当然，同时达到这三个标准的生意不容易找到，若同时达到这三个标准，一定会产生另一个副作用，即这个生意必然会是超级红海，你必须要面对非常激烈的竞争。

任何一个创业项目都不可能完美，我们也没有必要试图去找到一个完美的创业项目。你心里应该清楚这个项目的强弱项，明确项目的独特性，以及它将面临什么样的成长环境、成长速度和竞争环境，然后以此来制定相适应的战略。

如果你判断这是一个大众需求的产品，比如打车，那么到了后期，这个市场已经足够大众、足够高频、足够刚需，你就应该清楚地知道要面临超级激烈的竞争，然后再相应地调整自己的战略，应对竞争。

作为创业者，我们不要总认为自己的需求绝对存在、绝对真实。一个创业者自身的需求、个人的洞察，不见得有普遍性，特别是现在的创业者越来越精明，你的需求反而可能是非常个人化的。

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完美的宏大和简陋的快捷

很多人都有一种不自觉的完美主义倾向：服务体验要完美，商业模式要完美。一件事情说起来严丝合缝、滴水不漏，才觉得这件事情是对的。我自己就是这样，遇到的很多创业者也是如此。

完美固然是好，但会导致了另一个问题，就是什么都想做。

于是你可能会同时做很多件事情，易到也走过这条路。打车这件事本身就比较复杂，如果还要追求完美，那我们得同时做多少件事呢？

首先，得有车，还要有足够多的车，不然密度不够；其次，还得服务好，有烟味的车不行，不好的车也、不行；再次，光车好不行，司机也得好，说话有口音不行，不认路不行，态度不好不行。

最后，除了线下好，线上也得好。App要设计得好，支付还得顺畅，算法得匹配完美。

我们当时甚至还设计过一个理想模型，就是司机从早上一出门，在家就近接个单，每张单之间空驶距离近乎为0，最后再匹配一个回家的单，一天下来至少接15个单，这就趋近于完美。

于是我们投入了很大的人力想做出一套完美的算法，结果一个项目直接干了一年半，但几乎啥也没做出来。

因为这个模型过于复杂，特别是当你没有足够的订单、没有足够的车辆，就算有一个完美的模型，也没法匹配。何况当时一共就几千辆车，怎么做算法的优化呢？

其实，我们是给自己制造了很多问题，而且都是些伪问题，反倒无形中增加了大量的前置任务，搞得自己无比忙碌，整个公司上下也都特别忙。

这看起来是一个红火的创业公司景象，大家也都在拼命地解决问题，实际上是自己先拼命地制造了问题。

到了2012年，我们和所有股东开了一次会议，也是很重要的一次反思。这次会议之后，我们放弃了继续改善的想法，把之前一系列复杂的问题做了简化。

我们放弃了智能匹配，改为让司机抢单；放弃了复杂的计费模型，也放弃了24小时的400客服电话；砍掉了线下的营销部门和服务部门，集中所有兵力做线上App。

压力之下，我们有了很大的改变，但本性没变。

跟滴滴对比一下，反差也很明显。滴滴最初的App也很简陋，只是简单地撮合了用户和出租车司机，没有收费，也不计费，更谈不上商业模式。当时他们估计也没想清楚未来的商业模式是什么，但他们最快做出了产品，最先跑了起来。

我跟湖畔大学的曾鸣教授经常讨论战略问题。

他的看法是，现在的战略肯定不是规划出来的，比如未来三年的战略，肯定没法规划出来，因为市场环境变化太快，时间已经被极大压缩，一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。

真正的战略是跑出来的。只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代。

所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。不用一开始就想着把事情做成一个很宏大的系统，也不要觉得慢是有道理的。这种打法，只会让自己掉进坑里。

慢，就说明你的战略有问题。为什么？我们通常把慢归结为执行力的问题，其实不是。

如果一件事情复杂到只有极少数的人才能完成，就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。

一个战略听起来很宏大，但是如果难以执行，就不是一个战略，可能仅仅是一个美好的愿景。战略的价值，是要把一个愿景变成当期可执行的任务，是当期总体行动的指导。

一个好战略必须是普通人也可以做的；一个坏战略，哪怕有一流的执行，也不容易做好。

很多时候CEO和创始人说执行力不够强，其实是在推卸战略决策的责任。

我们会看到一些执行力很强的团队，比如滴滴，大家公认它赢在执行力强，足够“狼性”。

可大多数人没看到，执行力强只是表面，背后一定是战略对了。滴滴的战略肯定不是要先打磨一个完美的模型出来，而是保证最基本的功能——先跑起来。到执行的时候，团队的目标就会很清楚，不会同时做很多件事，自然就有执行力，并狼性十足。

一个好战略，一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大，却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略。这是区别好战略和坏战略的一个分水岭。

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战略的维度

上文我们总结了战略思考中的几种常见问题，那么，到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。

第一，忽略小数点以后的努力

一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。

我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是很有创意的营销。

可是我现在认为，这些都是小数点以后的事情，根本没解决战略问题。

在一个新点子冒出来的时候，我们先要甄别一下，这是个什么级别的思考。

如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。

第二，学会做减法

我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议，最后形成了下一个季度的十大任务，定了很高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正的战略根本没想清楚，最后什么也做不出来。

一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。

并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。

一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。

于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。

当时在易到，这个关键任务我们也没找对。

回过头来看，网约车这件事情的本质是运营驱动。

首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。

这些事情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面酷炫的东西，其实是没用的。所以说只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。

真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是最重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。

所以我们要认清楚业务的本质，只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。

关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。

第三，警惕平面拼图型战略

什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。

比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。

这是平面拼图型的战略思维。你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。

所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。

不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。

找到一个好战略并不容易，因此公司的核心战略要清晰。

当你发现一个好战略的时候，也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。

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战略思考要摆脱战斗模式

思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。

这时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。

所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。

这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。

只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。

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